|
Bordjes-Management |
|
Overige Columns:
|
De laatste paar jaar is er een fenomeen ontstaan in het Nederlandse bedrijfleven. Een manier van managen die overgewaaid schijnt te zijn uit een onduidelijk deel van de wereld: Bordjes-Management. Een manier van leidinggeven, waarbij de leidinggevende nauwelijks risico loopt wanneer er problemen onstaan. De manager legt het probleem simpelweg op het "bordje" van een ander.
Een klein voorbeeld zal u duidelijk maken wat dit type van managen eigenlijk inhoudt. Stel, een medewerker komt bij zijn chef met een probleem. Of met een signaal dat er ergens in het bedrijf op korte termijn een probleem kan ontstaan. Het eerste wat zijn chef zegt, nadat hij de man of vrouw met een zogenaamd welwillend oor heeft aangehoord, is dan: "Wat heb jij eraan gedaan om het op te lossen?" En als de medewerker hem verbouwereerd aankijkt: "Hoe denk jij het te gaan oplossen?" U begrijpt het al, de man of vrouw die met de beste bedoelingen naar de chef is gestapt, wandelt de deur uit met een welgevuld bordje problematiek. En met de staart tussen de benen. De chef kan achterover leunen met een voldaan gevoel. Hij heeft weer een medewerker aange- stuurd, geprikkeld en aan het denken gezet. En mocht het fout gaan, is het niet zijn schuld maar die van de medewerker.
Daar wordt u wel even stil van denk ik. Er zal ongeloof uit u opborrelen. Maar het gebeurt volop in Nederland. Wellicht heeft u er bij uw eigen bedrijf al mee te maken gehad. Dan weet u waar ik over praat. Over dat gevoel van machteloosheid en je vreselijk genaaid voelen. Omdat je in plaats van een meedenker, die een arm op de schouder legt en samen met jou naar het begin zoekt van een mogelijke oplossing en je complimenteert met het signaleren van een probleem, je een portier van een derderangs disco tegen het lijf loopt die je de deur uit bonjoert. "Weg wezen met problemen, we zijn een rustige nette zaak."
Effectief is dit "Bordjes-Management" zeker. Althans zo lijkt het op het eerste gezicht. Het probleem zal op een lager niveau van alle kanten bekeken en waar- |
schijnlijk opgelost worden. Maar dat de manager gaandeweg het overzicht in zijn bedrijf verliest, omdat men zich wel twee keer bedenkt voordat er weer een signaal van een probleem aan hem gegeven wordt, ontgaat hem. En van de zaken die niet opgelost zijn of in een nieuwe variant aan de horizon opduiken, laat men de brave borst onkundig. Het verhaal van de ezel en de steen kent namelijk iedereen.
Zou zo'n "bordjes-manager" nu zo naïef zijn om te denken dat hij op deze manier de mensen in zijn bedrijf aanzet tot creativiteit en zelfwerkzaamheid? En zo het beste uit zijn personeel boven haalt? Waarbij hij de rijpe vruchten zomaar van de grond hoeft op te rapen? Of is deze manier van delegeren een verhulling van luiheid, rijkelijk gelardeerd met incompetentie en risico mijden? Zelf ben ik geneigd het laatste te denken.
Het zelf aandragen van oplossingen hoeft hij niet. Dus als het fout gaat is het niet voor zijn rekening. Hij vermijdt elk risico, dus kan hij lang zonder dat iemand van de hogere echelons het in de gaten heeft met zijn gevulde achterwerk op het pluche blijven zitten. Gaat het goed en worden problemen en knelpunten in het bedrijf verholpen, dan krijgt hij de credit voor zijn magnifieke managementstijl. Zijn aanzien en salaris groeit. De onvrede die evenredig toeneemt op de lagere niveau's wordt echter zeer stevig achter de kantoordeuren gehouden. Met individuele lastpakken wordt op een geraffineerde manier korte metten gemaakt.
Natuurlijk loopt het een keer fout. Als dan het bedrijf op zijn grondvesten schudt, schieten er ineens mensen wakker. En kijken ze met ogen als schoteltjes naar de puinhoop en verbazen zich dat het jarenlang nog zo goed kon gaan. Niet wetende dat medewerkers op lagere niveau's hun chefs uit de wind hielden en ze zo goed en zo kwaad als het ging zorgden dat de zaken door konden gaan. De angst en stress slaat in alle hevigheid toe. Alles ligt nu bij hèn op het bordje. Hoewel bordje? Waarschijnlijk hebben ze aan een heel servies nog niet genoeg. |
